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      乳液行業有巨頭伊利、蒙牛、光明;家電賣場中有國美、蘇寧;食用油行業有福臨門、金龍魚、魯花;牙膏行業有佳潔士、高露潔、中華、云南白藥、兩面針;汽車行業有吉利、比亞的、奇瑞…那么，珠寶行業有誰?山東有世紀緣、魯濱(中金嘉禾)、山東黃金、山東招金、夢金圓、鑫源、齊魯金店、太陽金店;北京有恒信(IDO)、戴夢得、瑞恩、菜百;浙江有明牌、萬隆、金兄弟、越王;江蘇有通靈、千年翠鉆、寶慶銀樓、盛世、雅致;河南有英特納、金伯利、金鑫、天成。而中國珠寶集散地的深圳則匯聚了粵豪、金龍、百泰、翠綠、金葉、愛迪爾、金象、吉盟、蒂爵、百爵、千禧之星、戴儷爾、愛得康等數百個大小品牌。在各行業日益發達并趨于整合的今天，珠寶行業還在激戰正酣!是什么導致了今天的割據局面?是什么使得珠寶行業遠遠落后于其他行業?又是什么使本該稱之為奢侈品的珠寶淪為了“高價低檔消費品”?

落伍的人才觀念

與IT、電子、房地產、汽車等行業不同，身披“奢侈品”袈裟的珠寶行業卻是一個極度匱乏人才的行業。其中，主要原因有以下幾點：

Ø 黃金珠寶的銷售政策在上世紀90年代中期才真正放開，在賣方占據主動的情況下，只有有貨就不愁賣，所以根本不需要什么營銷、策劃、戰略、管理…沒有競爭就無法踴躍人才。也就是說，早期的珠寶業根本不是培育人才的溫床。

Ø 國內珠寶企業幾乎清一色的家族制企業，即使到了競爭相當激烈的今天，當你進入任何一家珠寶公司就會發現，至少還有30%-50%的管理者為老板的親屬。貴金屬昂貴的特點決定了“手必須干凈”這一樸實的要求，而這樸實的要求又決定了“忠誠大于一切”的落后用人觀。

Ø 與馬化騰、王傳福、王石、潘石屹、王志東等一批企業家不同，珠寶業的老板們95%沒有受過高等教育。這并不是說珠寶業老板的雄心與能力較上述企業家要弱，而是他們缺乏現代企業經營者的意識。這種落后的意識決定了其他行業優秀人才很難與珠寶公司企業價值觀形成共鳴，這不利于尖端行業人才的進入。

Ø 珠寶業沒有領頭羊，各個企業都是摸著石頭過河，環境相差大的先決條件決定了 A公司的總經理去了B公司很可能連頭緒都摸不到。另外，家族制企業內部紛爭激烈，內部傾軋或輕或重的存在于每個公司之中，新進人才發揮空間受限，原有人才則要論資排輩，要做事先做人的風氣已經蔓延在整個珠寶圈。所以珠寶圈曾被筆者戲稱為“空降兵的斷頭臺”。

Ø 珠寶業平均待遇偏低。與相近行業，如服裝業、鐘表業、化妝品業相比，珠寶業為高級人才提供的薪資水平較難吸引到其他行業一流人才的進入，這也是該行業人才匱乏的又一原因。

人才是一個企業乃至整個行業軟實力的體現。但是，珠寶業畸形的發展觀與用人觀導致了人才生存的環境更加惡劣，這是困擾各珠寶企業發展的第一瓶頸。


品牌意識嚴重落后

當食品行業、酒水行業、家電行業、藥品行業、汽車行業的廣告在央視上狂轟濫炸的時候，我們又能看到幾個珠寶品牌的廣告呢?如果說打廣告就是做品牌顯得太狹隘的話，那么筆者可以肯定的告訴你，在珠寶業內還有高達50%的老板連打廣告的意識都沒有。具體一點的話，筆者可以將目前國內各公司對于品牌的認識歸為以下幾類：

Ø 品牌意識淡薄型：這一類企業又分為兩大類：快速圈錢的招商型企業與老牌地方金店。其中，圈錢型企業以深圳的部分珠寶公司為主。這一類公司依托深圳珠寶集散地的影響力，包裝一下就開始招商。招商后對加盟商沒有任何高空廣告與地面營銷的支持，一味填鴨式的塞貨，迫使加盟商除了往死里打折別無出路。他們不求做強做大，只求快速圈錢。隨著市場競爭日趨激烈，賣方轉為買方市場時，加盟商的生存就會舉步維艱，而這一類“品牌”也就會自然消亡。老牌地方金店則是完全出于意識問題。這些地方金店自認為在本地經營多年，有著固定的客源與信譽，所以從來不進行品牌提升與廣告推廣，逢年過節也就是打折、打折、再打折。倚老賣老，以至于越來越老，在80后、90后消費者日益成為主流的今天，“老”從優勢轉為了負擔，經營便開始日趨慘淡。

Ø 具備初步意識型：這一類企業以地方霸主型公司為主，他們對品牌已經具備了初步的認識，但是他們的所作所為表明他們缺乏系統的品牌戰略與理論的支持。其中，這類企業的表征狀況如下：

A. 無品牌內涵，甚至品牌名走抄襲路線。例如，因為香港有周大福、周生生，就派生出了周大金、周六福、大福、金大福、大金福等等。這些品牌的特點是，打品牌擦邊球，以三線城市及縣鄉為據點，走低價路線占領低端市場。

B. 企業對CI缺乏系統認識，很多人甚至認為VI就等同于LOGO，更讓人瞠目的是有90%的這一類品牌LOGO均是采用“隸書”，品牌毫無個性可言。

C. 對品牌的認識非常狹隘，基本上認為品牌推廣就是打打廣告。另外，廣告投放缺少系統性與階段性，東一榔頭，西一棒槌，缺乏對媒體的甄選與效果評估。

D. 缺少系統品牌工程支持：店鋪裝修風格老土化、貨品全部采用行貨缺少原創個性作品、道具簡陋導致貨品陳列隨意性大、公司缺少BI系統支持甚至沒有統一對外說辭、缺乏事件營銷與公關營銷、廣告設計簡單粗俗…等等。應該講，這一類公司如果能夠順利轉型成為品牌型企業還是能夠做大的，但是如果步伐緩慢，被淘汰也是遲早的事情。

Ø 具備領先意識型：這一類公司在珠寶界可謂少之又少，其尖端的意識和地區影響力與港資品牌都能分庭抗禮，更有個別品牌可以在根據地完全超越港資品牌。目前，在國內能夠有如此意識和實力的公司僅有山東世紀緣、江蘇通靈、浙江萬隆等少數幾家企業。當然，這一類企業也并非沒有問題，只是發展的瓶頸更特殊一些。其中，這類企業的困境具體表現有以下幾點：

A. 世紀緣、通靈、萬隆的品牌力再強，也不可能一統江山。珠寶是一個大的概念，世紀緣、通靈、萬隆在鉆石領域的地位固然是非常強的，但是畢竟不能和濟南齊魯金店、南京寶慶銀樓、杭州浙地金店去搶奪黃金市場。簡單的說，世紀緣、通靈、萬隆可以做強是選擇了“專業化”的切割營銷，以“鉆石”為箭頭撬動了市場，而“黃金”領域也會成為他們發展中的短板。這些品牌可以做“精”，但不會做全!也就是說，他們的傳統競爭對手——老牌金店并不會因為他們的快速發展而快速消亡。


B. 強大的根據地與弱小的外阜市場。通靈等品牌的典型特點是花大力量在本阜市場，卻不肯輕易放開對外阜市場的投入。其中原因有兩個：第一，這類企業在相應的地盤，如山東、江蘇、浙江都存在著大量的直營店，為了撫育這些親生子，這些企業每年都會花費大量精力與財力做好營銷與管理工作。而對于“私生子”加盟商，他們給予的支持卻非常有限，尤其是對外省的加盟商，他們更多的是投放一些象征性的廣告，主要為了起到“安撫作用”。至于說，系統的營銷方案、店務管理、貨品組合、人員培訓等基本上是沒有。第二，各地加盟商為了控制經營風險，往往同時代理若干品牌。他們怕的是幫品牌商把孩子帶大后，品牌商在相應區域開展直營業務，最后將他們“馬放南山”。為此，他們會選擇“不把雞蛋放在一個籃子里”。同時，這些加盟商往往都是“品牌意識淡薄型”的老牌金店，他們狹隘的發展觀與偏執的理念也不希望品牌商過多干涉其管理、營銷等核心事務。意識上的強烈區分與發展觀的相悖使得這些企業只能選擇重點照顧直營體系，而真正成為這類企業做大做強絆腳石的也正是加盟體系的松散與弱勢。

品牌意識說到底就是觀念問題。如果沒有現代化的品牌發展觀，那么相應的運營體系、管理體系、營銷體系、配貨體系、人才體系也就無法構建。說白了，意識就是想法，有實力卻沒想法，這個企業也不可能做大做強。

缺乏靈魂的產品設計

中國人一直以“會模仿“而聞名于世界，這一點在珠寶圈內更是被突顯的淋漓盡致。為什么價格戰依然是各品牌的殺手锏?因為在A珠寶店里有的款式，在B珠寶店里往往也有!如果品牌高度差不多，而東西是一樣的東西，那么肯定是誰家便宜誰有優勢了。其實，真正困擾整個珠寶界的貨品問題無非就兩點：產品定位問題、產品設計問題。

Ø 產品定位：產品定位是品牌定位的核心體現，尤其對珠寶、服裝這一類滿足人們“美”與“個性”的商品來說。但是，這是一個讓很多珠寶企業汗顏的事情，因為對于國內諸多珠寶品牌而言，其品牌就沒有一個明確的定位，所以自然也就沒有真正意義上的產品定位。其實，無論是縱向的高、中、低端定位，亦或橫向的情感定位、技術定位，其產品都應與定位相貼合。拿沃爾沃而言，其品牌一直強調“安全”，所以沃爾沃的氣囊與防撞等安全系統始終處于高檔轎車配置最高，這就是產品定位與品牌定位完美融合的典型案例。然而，珠寶業的現實情況是，多數國內珠寶商都在模仿與抄襲其他品牌的暢銷產品，尤其在同一地域的品牌則更嚴重。在價格戰中，仿品固然會產生一定的效益，但是長久以來呢?長久以來卻會掏空品牌的靈魂，使品牌徹底淪為“商標”甚至雜牌，并遭到新生代(80后、90后)消費者的摒棄。

Ø 產品設計：如果說產品是珠寶品牌的靈魂，那么產品設計就是產品本身的靈魂!就國際頂級珠寶品牌而言，諸如卡地亞、蒂凡妮、梵克雅寶、杰拉德、格拉夫無一不是憑借獨創的設計作品而聞名于世。筆者始終相信，原創作品以及設計大師本身就是品牌力的一種體現，而這些作品又能夠得以流傳并贏得很多顧客的忠誠度——比如說蒂凡妮的“六爪皇冠鑲嵌鉆戒”，即使經歷了數十年，到現在也是全球消費者最為認可的經典款式。

而縱觀國內珠寶業，則是一片山寨豪氣沖天，你方抄罷我再抄!其實，造成這種現狀的主要因素有兩個：第一，意識與戰略目光問題。國內沒有哪個珠寶公司愿意拿出資源來投入珠寶設計領域，因為原創款式的風險較大，一旦批量生產可能造成滯銷，既然有歐美或者港臺現成的暢銷款，為什么不撿現成的呢?第二，知識產權意識的薄弱。即使有某個品牌誕生了個設計天才，也會因為在個把月后自己的作品被抄遍大江南北而喪失斗志。最后，品牌是越抄越沒個性，越沒個性越抄，產品無法為品牌加分，最終使得珠寶徹底淪為“高價低檔消費品”!

沒有靈魂的人就是行尸走肉，品牌亦然。如果說抄能抄出百年品牌，我相信中國早就應該有成百上千的品牌了，而不是像郎咸平說的那樣，連海爾和聯想都不算品牌。

有待探索的連鎖模式

相對于服裝行業等成熟行業，珠寶行業在連鎖模式方面還處于一個探索階段，或者說是困惑階段。當然，就現在的珠寶業來講，也并非模式可言，而是每個模式都存在致命的短板，這才是真正使各企業困惑的原因。

Ø 直營模式：筆者將直營模式分為兩種：其一，獨立直營店面;其二，獨立商場專柜。應該說，直營模式是每個企業都向往的經營模式，因為直營可以控制產品組合，掌握價格主動權，保證服務質量，保證品牌策略的有效執行。但是，直營模式真的可以做大嗎?

黃金珠寶市場，尤其是北方市場對素金類飾品的需求量非常大。我們暫且不計算裝修費用、人員工資、水電費用、房租返點、稅務等因素，僅是鋪貨就是對資金的一個嚴峻考驗。2010年10月中旬，國際金價已經上漲到了1340美元/盎司，就一個300平米的店鋪來看，黃金鋪貨至少需要10公斤。所以，不用多說，就10個300平米的店鋪來說，僅黃金鋪貨費用就至少需要投入近1個億，又有多少企業可以承受起如此巨大的費用?

另外，目前國際金價已經非常透明，而工藝水準則差異化不足，各個品牌為了搶奪市場已經大打出手，有些品牌為了打壓對手甚至不惜低于國際金價進行銷售。也就是說，黃金產品不鋪貨不行，鋪貨了卻沒有利潤，這是擺在各品牌商面前最頭疼的事情。再者，商場專柜則更是很多品牌的惡夢，拿山東某商超連鎖集團來說，其黃金的扣點已經破天荒的提到了11個，雖然說進了該商場不愁賣貨，但是如果要贏利，就必須提高黃金售價。如此一來，其價格優勢就會蕩然無存;如果壓低售價，又有誰能夠不賠錢呢?

最后的問題依然是人才瓶頸。如果要真正使得直營店發揮最大優勢，店務管理必須完善，與商場或總部的溝通必須暢通，終端的銷售與培訓必須有人監督，市場情況與貨品情況必須準確，廣告的投放與推廣必須精確…不要說培養高級人才，就培養一個合格的店長沒有三年的時間是不行的，而就現行的珠寶企業來看，又有幾個企業具有培養人才的環境呢?一方面大喊缺人，一方面又不提供培養人才的環境，惡性循環一旦開始就使得企業喪失了對直營體系的把控，不得以的情況下，就只有把難題都甩給加盟商?那么，連鎖加盟模式又怎樣呢?

Ø 加盟模式：曾幾何時，我們看到深圳水貝的大把品牌在全國各地一片插旗，幾百家店的規模讓人驚嘆于中國珠寶業發展的神速。時至今日，我們又可以看到這些旗幟已經破舊不堪甚至灰飛煙滅，各地加盟商就像走馬燈似的換著品牌!試問，如果加盟商可以賺到錢，如果所加盟的品牌能夠深入人心，那么誰會毅然分手呢?

國內有真正的連鎖品牌嗎?顯然沒有!充其量只有金伯利、世紀緣、IDO這一類準連鎖品牌。那么，造成這種局面的主要因素是哪些呢?

A. 貨品因素：貨品開發始終是困擾各品牌商的頭等問題。中國版圖相當于一個歐洲，每個省的消費者，甚至每個城市的消費者對時尚與審美的需求都有很大的區別。比如，南方喜歡款式精致、細膩的產品，而北方則喜歡款式夸張，突出鉆石的飾品;比如，珠寶強省江蘇、浙江早已過渡到18K金鑲嵌飾品，而在黑龍江與吉林市場賣的最好的還是非常初級的鈀金鑲嵌飾品?；谶@種情況，為了能夠使貨品更符合當地的需求，加盟商往往會四處拿貨，甚至掛著A品牌的羊頭賣著B品牌的狗肉。作為品牌商而言，對這種情況又痛恨又無奈。如果是一兩個省份，這個品牌商的配貨力量尚可承擔，如果是全國根本無法照顧到面面俱到。他們既不想加盟商背著自己“偷情”，也不可能不讓加盟商過“性生活”，這是造成連鎖加盟模式松散的第一原因。

B. 人才因素：拿日化行業來講，往往營銷總監下設幾個大區總經理，再到省級經理，再到城市經理，再到業務員——這種梯狀的管理架構保證了每個區域都能夠得到相應的開業、策劃、配貨、物流等支持。而反觀珠寶行業，一個具有500家加盟商的企業可能只會配備一個5-10人的市場部，一個人負責好幾個省份的業務。毫不夸張的說，根據筆者對上百家珠寶企業的了解，這些“市場人員”多數都是賴在辦公室里打打電話，通知加盟商何時有訂貨會。即使有下市場，也不過是走馬觀花的去看看，多數人都是到下面給加盟商“填鴨式”的塞貨或者“吃喝玩樂”等等。

其實，從這里我們可以看出，有三個方面是特別值得檢討的。第一，珠寶企業雖然有著龐大的資金實力，但往往用的是作坊式的經營手法，企業對市場開拓與維護根本沒有一個完整的概念——他們要的只是塞貨塞貨和塞貨，他們從不考慮可以為加盟商提供怎樣的選址、營銷、廣告、培訓、物流等方面的支持，他們要的只是快速回籠資金、快速圈錢，并以此考核下面的市場人員。也就是說，這種彌漫在整個珠寶界的風氣是造成加盟商對品牌商不信任的核心因素。第二，企業對市場部的重視程度始終不夠，從日化行業到珠寶行業的區別可以看出，從人員架構的設置就相差甚遠。珠寶企業一方面想把市場做大，一方面又不肯在人才建設方面投資，這種自相矛盾的做法使得各個企業的市場部都異常薄弱。第三，前面筆者已經強調過，珠寶界是一個人才短缺的行業，別說市場人員，其他人才也是非常短缺，加上沒有正規化的管理，使得人才進入也要流失，何談做大做強?

既然加盟模式也使很多企業困惑，那么要采用“直營+加盟”的雙重模式呢?筆者對于這個問題的回答是，這樣對珠寶企業的人才結構要求更高，因為這就需要兩套人才，即市場加盟人才與零售管理人才。試問，目前多數企業連一套人才都不具備，更何況兩套人才了?除了這直營和加盟模式外，有沒有一些更好的方式呢?撇開國內珠寶企業不看，我們看看周大福等港資品牌又是如何經營的呢?

Ø 商場聯營：拿周大福與大商集團的合作來看，凡是有大商集團下屬零售賣場的地方，周大福都能夠在賣場最佳位置擁有其店鋪(如果有卡地亞等品牌，周大福的位置會排在其后)。聯營入股，使得周大?？梢耘c區域零售集團的利益捆綁，在互利互惠的情況下擁有最佳的位置，以保證其品牌高度與銷售力。但是，這種模式適合國內的珠寶企業嗎?

A. 拿大商集團來說，其不僅是國內零售業的翹楚，而且在東北各個城市幾乎都擁有自己的大型百貨商場。但是，越是這種有實力的集團，就對合作伙伴的要求越高。周大福作為香港四大品牌，同時依托其上市公司的背景可以成為大商集團的合作伙伴，但是周大金行嗎?金大福行嗎?合作要講究門當戶對，這個模式固然很好，但是若沒有強大的資源與品牌力做背景，恐怕一廂情愿是沒用的。

B. 聯營模式對珠寶企業的硬實力與影響力有著嚴峻的考驗。入股是要拿出銀子的，而銀子是靠銷售掙得的。珠寶銷售與汽車、服裝行業非常類似，沒有強大的品牌力支撐，在各地都有霸主品牌控制的格局下，有誰敢說進了商場就保準掙錢的?何況，卡地亞、蒂凡妮、周大福、謝瑞麟等品牌早就占據了各個商場的“A+”位置，有哪個珠寶企業愿意拿著白花花的銀子要進商場占垃圾位置的?